«Горизонт виден, но нужно еще дойти до него». Разговор с Александром Крыловым

ПРО БИЗНЕС, ХОККЕЙ И ЛАВРЫ

– Как вас занесло в морской колледж?

– Мы тогда все хотели за границу. А после того как я побывал там как турист, я понял: ходить в море на полгода – не моя история. И перевелся с плавающей дисциплины на землю, на экономический факультет. Хотелось уже тогда заниматься бизнесом, экономикой.

– А в чем для вас кайф бизнеса?

– В то время это были деньги, конечно. Когда у тебя ничего нет, очень хочется, чтобы что-то появилось. Сейчас – результат, изменения, которые я могу сделать с помощью проектов. Причем изменения и мои личные, и в секторе экономики.

– Потому что хочется поменять мир?

– Больше что-то оставить, чем поменять.

– Что оставите?

– Свою семью – это главное. Второе – наследие. Сейчас мы строим «Арену Омск», она точно останется как наследие. Плюс компании, которые будут работать, даже когда я уйду.

– А если говорить про кайф в хоккее, он какой для вас?

– Я отдаю дань годам, что потратил в юности на этот вид спорта, который ни во что не реализовался. Я играл до молодежной команды. Потом был момент, когда мне нужно было принять решение: быть профессиональным хоккеистом или учиться дальше и становиться бизнесменом или менеджером.

Хоккея долго не было в моей жизни. Но он вернулся в виде профессионального клуба, в виде команды, которой я управляю как менеджер. Сейчас с моим управленческим опытом и знаниями я могу выстраивать работу профессионального клуба.

– Хоккей и бизнес похожи?

– С точки зрения выстраивания бизнес-процесса, нацеленности на результат, конечно, похожи. И там, и там результат во главе угла.

– А для вас важнее результат, чем процесс?

– И то и другое важно. Если мы говорим про «Авангард», результат – это первое, что всех интересует. Если мы говорим про развитие детско-юношеского хоккея, строительство академии, развитие молодых ребят, то процесс. В бизнесе тоже есть вещи, связанные с результатом: тонны, литры, рубли. А есть связанные с процессом, например построение команды с корпоративной культурой, основанной на сотрудничестве. Они очень влияют и на результат.

– Давайте поговорим про проекты, которые хочется оставить после себя.

– Мы за 15 лет построили топливную розницу №1 в стране. Никто этого не отнимет. Мы выстроили одну из лучших топливно-проводящих сетей. Мы построили топливный терминал «Гладкое» – тоже хороший результат, который еще долго будет бенчмарком на нашем рынке. А наш кофе? Когда мы начинали, в том же Новосибирске, прогрессивном многомиллионном городе, не пили кофе на заправках. Даже не представляли, что такое возможно, а теперь купить кофе – это один из атрибутов посещения станций.

Команда, которую я собрал, росла с этими проектами. Это, наверное, один из лучших менеджерских составов в нашем секторе экономики. Есть чем гордиться.

– А дальше что?

– Ну точно не почивать на лаврах.

Есть к чему стремиться: в спорте – выиграть кубок Гагарина, построить «Арену». В бизнесе: мы заканчиваем большой проект реорганизации, который тянулся все 15 лет, пока мы в компании. Построить цифровую сбытовую платформу – заключительный аккорд реорганизации.

ПРО СБЫТОВУЮ ПЛАТФОРМУ И КЛИЕНТОВ

– А что за платформа? Расскажите.

– Это когда берешь много-много разного и создаешь из этого одно большое, сильное, целое. Получаешь реально работающую структуру, устойчивую в нашем непростом и хрупком мире.

Из многих компаний, совершенно разных и с точки зрения характера, и с точки зрения географического присутствия, мы на основе «цифры» делаем одну большую платформу, которая помогает бизнесам во всех сегментах получать синергетический эффект.

– Как вам кажется, какой должна быть идеальная «Газпром нефть»?

– Если мы берем «Газпром нефть» как компанию, это несколько предприятий внутри одной. Добиваться единых процессов сложно. У каждого из них свое представление об идеальности.

Мы можем говорить только про сбыт.

То есть не когда ты, большой и сильный, всем диктуешь условия и говоришь: «Сами придете», а когда ты думаешь о каждом клиенте и лично пытаешься оказать услугу конкретно ему.

– И как? Получается?

– Не скажу, что у нас уже все получилось, но сама модель настроена на то, чтобы максимально реагировать на ожидания и потребности всех клиентских сегментов. Это уже немаловажно.

Мы уже сломали парадигму того, что большая нефтяная компания диктует свои правила для рынка и клиента. Мы стараемся подстраиваться под клиентов, чтобы клиент был заказчиком того сервиса, который мы оказываем. Мы формируем сервис под потребности клиента.

– А какие сейчас потребности?

– У каждого сегмента – свои. Простая история: есть автомобиль «Лада». На нем по городу перемещаются два вида клиентов: один – частный владелец машины, а второй – таксист. Вроде одна и та же машина, с одним и тем же бензобаком, но потребляют топливо они совершенно по-разному. Они заезжают на одну и ту же станцию, к одной и той же колонке одновременно, один справа стоит, другой – слева. А нам надо и таксисту, и частному лицу сделать такое предложение, которое их устроит и будет конкурентно на рынке. Раньше была только цена: хочешь – заезжай, не хочешь – не заезжай. А теперь это настроенный механизм, который зависит от самого заезда, от времени покупки, ценообразования. От того, что у тебя на станции происходит: дополнительно чашка кофе, мойка или другие сервисы – вот это все формирует пакетное предложение, для каждого сегмента – свое. И клиент чувствует, что это кастомизированное предложение, лично для него. И тогда возникает лояльность к бренду.

ПРО ОБЩЕНИЕ И ДОВЕРИЕ

– Как, кстати, пандемию пережили?

– В целом нормально. С пандемией у меня пришло полное осознание того, что катастрофически ускорился процесс изменения модели потребления товаров и услуг в мире. Знаете, как умножить на 2, на 4, на 8, на 16. Вот он сразу с 2 перескочил на 16. Образ потребления очевидный: с офлайн стремимся в онлайн.

– Что сейчас не хватает в жизни?

– Физического общения с людьми. Более того, я люблю перемещаться, мне изменение картинки важно, а с пандемией все очень монотонно.

Половина встреч проходит онлайн. Мне кажется, мы до сих пор не научились так работать. Ты будто в кино и с телевизором разговариваешь. Сложно считать эмоции.

– А с детьми стали больше общаться во время пандемии?

– На пике да. Сейчас школы открыты, поэтому все по-прежнему.

– Как вы их воспитываете? Есть ли какие-то принципы?

– Я намного ближе к ним, чем мои родители были ко мне. Я лучше своих детей понимаю. Мои были просто из Советского Союза, а я был прозападный, можно сказать. Я очень рано стал жить один. Не скажу, что мы ссорились, просто мы люди из разных миров.

– А почему рано стали жить один?

– Рано стал зарабатывать. Мне от мамы с папой нужны были просто человеческая любовь и общение. Я сам решал, куда мне идти учиться, как мне поступать со своей жизнью.

– А если ваши дети так сделают?

– Им это будет сложнее сделать, потому что они больше от меня зависимы. Самая базовая зависимость – деньги. Дальше – ментально. Если ты для них – ролевая модель, они к тебе прислушиваются и ты влияешь на них. Им сложно высказать отличное мнение не потому, что они не хотят возражать, а потому, что они разделяют твое. В этом смысле им сложнее.

– Как вы думаете, они гордятся вами?

– Я надеюсь. Мне кажется, что это не главное. Важно уважение, а не гордость. Они не дают мне повода расстраиваться.

– А когда случается конфликт?

– Конфликты бывают, это же жизнь. Но незначительные. Иногда я признаю, что они правы. Но надо понимать, что у меня два ребенка, одному – 26 лет, другому – 11. По-разному выстраиваются отношения в зависимости от возраста.

– А с тем, которому 26, пока нет истории про большую независимость?

– Пока нет. Дочь уже давно живет в другой стране. В этом смысле она независима сильно. Но у каждого есть первый круг, с кем обычно советуешься, когда надо принимать глобальные решения. Я, к счастью, пока в этом круге.

– Пока. А если выйдете? Вы будете скучать по этому?

– Не думал об этом. Главное, чтобы это было органично и всем комфортно.

ПРО ЭКОСИСТЕМУ И ПРОВАЛЫ

– Я читал много ваших предыдущих интервью, вы говорили про экосистему, ориентацию на клиента. Не допускали ли мысли, что подход не сработает и что-то пойдет не так?

– Любое дело допускает отрицательный результат. Нужно помнить, что провал тоже результат. Главное – иметь в себе силы провести анализ, разработать дорожную карту, которая поможет переориентироваться. Нет идеальных ситуаций, в которых ты все время выигрываешь. Понимай, что ты когда-то и проиграешь.

– А на любой ли кризис можно составить дорожную карту?

– Мне кажется, здесь ключевой критерий – не надо опускать руки и плыть по течению. Надо все-таки возглавлять процесс.

– Вы никогда за все годы работы не опускали?

– Нет. Не помню.

– Расскажите про какой-нибудь провал.

– Мы строили нефтебазу десять лет, хотя должны были построить за три года. Но мы построили одну из лучших нефтебаз в стране. Мы прошли через все возможные ошибки, потому что мы были первые и не знали, как это делать. Зато сейчас это простой процесс, который не вызывает никаких проблем.

– Это провал с положительным результатом все-таки.

– На тот момент это был абсолютный провал. Мы пришли, покаялись, что еще через три года все будет, но потом в очередной раз был провал.

– Потом еще раз?

– Да, потом еще раз ходили: «Слушайте, вот сейчас последний раз». Очень хороший пример из корпоративного бизнеса.

– А каяться тяжело?

– Я бы не сказал, что это тяжело. Главное – разобрать причину и четко ее понять. Когда ты приходишь с развернутым обоснованием, почему это произошло и что ты сделал для того, чтобы в будущем этого не произошло, люди конструктивно воспринимают эту историю. Если ты просто пришел: «Ну не получилось», выглядит странно.

– Что у вас самое тяжелое в работе?

– Я даже не знаю. Вы меня в тупик поставили. Работа должна приносить моральное удовлетворение. Если она не приносит, наверное, это несчастье.

– Было такое, что не приносила?

– Нет. Не могу вспомнить. Мне кажется, что если бы это так было, то я бы ушел. Каждый человек продуктивен тогда, когда получает от этого удовольствие. К сожалению, не все могут себе это позволить.

Тяжелых периодов много было. Чуть попереживаешь и идешь дальше. Невозможно всегда только выигрывать. Какое-то время ты, может быть, даже в состоянии растерянности находишься, потом собираешься и продолжаешь двигаться вперед.

– А растерянность в каком плане?

– Незнание, что делать дальше, пока анализ не проведешь.

– А вы с кем-то советуетесь?

– Самый лучший советчик – это я сам. Это точно.

– Если бы у вас сейчас была возможность получить карт-бланш от судьбы, то что бы вы пожелали?

– Я оставлю этот бонус на потом, на более критичное время. Сейчас ничего не хотел бы менять.

О ПРЕДАННОСТИ И СПРАВЕДЛИВОСТИ

– Какие качества больше всего цените в окружающих людях?

– Надежность. Не преданность, а именно надежность. Преданность – это какое-то обожание, принятие человека таким, какой он есть. А надежность – это когда ты с кем-то о чем-то договорился и человек выдерживает договоренности. Главное – понять, кто надежный, а кто – нет.

– Как это понять?

– Где-то в процессе, где-то интуиция, где-то бэкграунд людей. Видимо, чем старше и мудрее становишься, тем меньше ненадежных людей вокруг тебя появляется, потому что у тебя больше шансов выявить это на ранней стадии. То есть ты меньше начинаешь доверять и больше сомневаться.

– А друзей у вас много?

– Друзей много не бывает. У меня на каждом этапе жизни появлялись друзья, и они со мной оставались.

– А как вы для себя определяете друга? Это кто?

– Это надежный человек. Тот, кто разделяет мои интересы. Мы друг друга чем-то дополняем, развиваем. Наши отношения делают нас лучше, мудрее.

– А с детьми можно дружить?

– Нет. Знаю, иногда родители пытаются стать детям друзьями, но вряд ли это возможно со мной.

– Хочется еще про возраст поговорить. 50 – рубеж.

– Я как-то не привык отмечать дни рождения, а уж тем более юбилеи. Для меня это несущественная история. Для меня существенны события, связанные с тем, что влияет на мою жизнь. Проекты, просто ивенты, люди – вот это для меня существенно, а дата в календаре – это просто цифры. У меня есть очень хороший, близкий мне человек, у которого день рождения в одном месяце, а отмечает он в другом, ему нравится так. Кто-то переносит на лето свои дни рождения, чтобы собрать больше народу.

– А в себе что цените?

– Я очень справедливый человек. Я не скажу, что я простой. Как руководитель я сложный, требовательный, но справедливый. Если прилетит, то прилетит за дело.

– В чем эта сложность выражается?

– Мне очень сложно пойти на компромисс. Зачстую существует мое мнение, больше – нет. Да, я прислушиваюсь, но давлю и беру ответственность за это.

Я не упертый, но придерживаюсь следующего: если решили, то уже пошли делать, менять позицию странно. А до этого у нас существует плюрализм мнений.

– Что важнее: милосердие или справедливость?

– Для меня, наверное, справедливость.

– Насколько вы амбициозны?

– Есть люди, которые довольствуются малым. Я не из таких.

На меня повлиял спорт, я с детсва находился находился в спортивной команде, а значит, в субкультуре результата. Я достаточно рано стал независимым человеком, это тоже влечет за собой ответственность и заточенность на результат.

ПРО АТМОСФЕРУ И СОТРУДНИЧЕСТВО

– А вы лично ощущаете, что в хорошую сторону мир изменили за столько лет?

– Есть такой объективный показатель, как прокачка на станцию, сколько станция продает в сутки. Мы №1 с большим отрывом от всего рынка. Это очень объективно, и это абсолютный показатель нашей работы.

– Я, скорее, про субъективное спрашиваю.

– Все мои знакомые меня хвалят за хорошую атмосферу на станциях, за сервис, который мы предлагаем, за ту простоту, с которой коммерческие клиенты могут оформить договор поставки топлива. Мне не стыдно за то, что мы делаем.

– Когда вам было в последний раз страшно?

– Когда в Сочи прыгал с тарзанки. 207 или 209 метров было. Страшно было делать первый шаг. Это высота огромная.

– Откуда вы берете энергию, чтобы достигать и двигаться?

– Из общения и вызовов, которые тебе делают противники или конкуренты.

– А какой основной вызов в жизни?

– Быть в гармонии с этой сумасшедшей бизнес-жизнью, с семьей и личными интересами.

– Кстати, раньше и в компании была культура вызовов. А сейчас идет переориентация на сотрудничество?

– Это начинается, когда ты занимаешься тонкими настройками, когда время прорывных решений и дел прошло. В результате ты приходишь к некой конфигурации и начинаешь ее тонко настраивать.

С одной стороны, это кардинально не влияет на мощность двигателя, с другой – наезжает на сложившиеся экосистемы внутри.

– В результате большая система выстраивается, и в ней скоро будет финальный аккорд. Что вы ощущаете по этому поводу?

– С одной стороны, удовлетворение от проделанного пути, гордость за себя, за свою команду и за то, что мы сделали, а с другой – рано подводить итоги, нужно достроить. Да, горизонт виден, но нужно еще дойти до него.